Главный вопрос подхода: какие изменения дадут наибольший результат при наименьших затратах на реализацию. У каждой задачи две стороны — сколько принесёт и сколько будет стоить. Если сравнивать только по цене, наверх выйдут самые дешёвые и быстрые задачи, а они, как правило, меняют меньше всего. Поэтому сначала считают выгоду, и только потом — цену.

1. Потенциал — насколько сильно задача повлияет на результат. Проверьте так: дойдёт ли это до клиента? Не обязательно напрямую — иногда через скорость ответа, иногда через то, что нужный товар оказался в наличии. Если дойдёт и клиент станет выбирать вас чаще — потенциал высокий. Если изменение почувствуют только сотрудники, а для клиента ничего не поменяется, — низкий. Из четырёх принципов выгоду считает только этот, поэтому с него и начинают.

2. Стоимость — сколько задача будет стоить на самом деле. Обычно считают то, что видно в счёте. Не считают скрытое: время того, кто будет вести задачу внутри; его обычную работу, которая в это время не делается; время тех, у кого он будет отвлекать внимание и просить решений; переделки после первой версии. Простое правило: если по задаче непонятно, кто именно её ведёт и что он в это время не сделает, — её стоимость ещё не посчитана.

3. Длительность — сколько времени она займёт. Короткие задачи дают результат быстрее, и на нём видно, что делать следующим. Если задача длинная и иначе никак — разбейте её на этапы. У каждого этапа должен быть свой результат, которым можно пользоваться. Тогда остановка посередине оставит вам работающую часть, а не котлован.

4. Сложность — что вообще нужно, чтобы взяться. Почти любой задаче нужны люди, данные, доступы и готовность команды. Если чего-то из этого не хватает, сначала придётся это добыть — и получается две работы вместо одной: сперва собрать недостающее, потом делать саму задачу. В план обычно ставят только вторую. Типичный случай: решение упирается в цифры, которые пока не собирают, — и наладить сбор нередко дольше самой задачи.

Оценки ставят грубо: высокий, средний, низкий. Дальше порядок собирают в три шага.
Сначала смотрят на потенциал: всё, что низкое, уходит вниз — даже если это дёшево и быстро. Из оставшегося берут то, что можно сделать раньше: результат появится быстрее, а на нём будет видно, что делать следующим. Спорные случаи разводит сложность: если не хватает людей, данных или доступов, задача опускается ниже — перед ней встанет ещё один проект.

Возьмите три задачи, которые сейчас стоят у вас рядом, и оцените каждую по четырём принципам — грубо, высокий/средний/низкий. Часто уже на этом порядок становится виден, и первым оказывается не то, что казалось.

Этот же подход мы применяем после разбора бизнеса, когда точек роста набирается больше, чем рук. Как выглядит сам разбор — в статье «Как собственнику выйти из операционки». А пять мест, где точки роста обычно и появляются, — в статье «Аспекты актуальности бизнеса».

Но главное — что из этого вышло. Разбор дал пятьдесят одну гипотезу роста. И почти половина из них не требовала вложений: это были данные, знания и процессы, которые в компании уже лежали, просто ими никто не пользовался. Собственник искал, что бы такое внедрить, — а половина ответов оказалась в том, что у него уже было.

Если хотите разложить свои задачи в таком порядке на реальном материале — приходите на разбор. За тридцать минут возьмём одно ваше направление, посмотрим, где расходится, и вместе прикинем, что из этого идёт первым. Это короткая диагностика на вашем материале, без презентации услуг.

А собрать всю методологию — четыре принципа с прогоном на живом примере и пять аспектов актуальности — можно в нашем боте. Ссылки на разбор и на бот — ниже.

Квантум Фэмили — бюро решений для бизнес-задач. Материал подготовила редакция по методологии и разборам Евгения Королева.